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为什么涨工资不能激励你更努力?

来源:淮海人力资源网 时间:2019-01-03 作者:淮海人力资源网 浏览量:

首先提问:


如果薪水更高,你就会更努力地工作?


... ... 真的么?... ...


你就别骗自己了......


以往我们总想培养员工工作的主动性和自觉性,然而我们成功过吗?

如果几个员工工作不努力,抱怨工资低,企业给他们涨工资,从2千元涨到2万元,之后还会不会有不努力工作的人?当然还有。而且不努力工作的还是同一批人。

有次讲课讲到这里,有个同学特别激动地跟我说:老师您说得太对了!过去我想把企业效益搞好,就给员工涨工资,希望他们努力工作。结果发现工资虽然涨了,目的却没达到。


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为什么会这样?

薪酬首先解决的不是激励问题,而是公平问题

一项研究表明:员工的工作状态并不会因为工资的上涨而得到持久地改善。因为薪酬不解决激励问题,它首先解决的是公平问题。人力资源的公平性主要体现在两个方面:一个是组织内的公平比较,一个是市场供求。举个例子,我们在学校老师,比如一个月给1万块,你不满意,涨到5万,你就满意了?这个时候其实既没有满意也没有不满意,因为市场上我值这个钱。与此同时,组织内薪酬的公平性会受市场供求的影响。

比如,相比于人力经理,财务经理在企业中的不可替代性更强,他在企业中的岗位价值就应该更高。但财务人员的市场供给往往大于人力,这就导致他在组织内的岗位价值有所下降。最终的薪资,应该是组织内公平比较和市场供求公平性之间的权衡。只有当你开的工资超过组织内和市场供求权衡相较后确定的基准线,那才可能起激励作用。

双因素理论:个人能力越强,越能被激励

20世纪50年代,美国心理学家弗雷德里克·赫斯伯格提出双因素理论”——“动机因素卫生因素动机因素指一系列增加工作满意度的因素;而卫生因素若管理不得当,则会导致对工作的不满。卫生因素包括工作条件、工作的安全感、与其他员工的关系以及工资;动机因素包括认可、责任、晋升机会、个人的成就感和发展潜力。用赫茨伯格的话说,个人能力越强,就越容易被激励。


为什么涨工资不能激励你更努力?

图片来源:《商业百科》,英国DK出版社


在这个理论中,工作的不满与满意是同等重要的。除非卫生因素管理得当,否则无论动机因素有多强,员工都不会努力工作。同时,卫生因素本身虽然并没有激励作用,但卫生因素的满足会降低不满,为激励打下基础。

所以我们看到,对员工来说,薪资水平其实只能算卫生因素。它或许对招聘和员工留任有好处,但是对激励员工努力工作,没我们想象的那么有效。有兴趣大家也可以查一下,高薪企业排在最优雇主榜单前列的例子并不多见。金钱很重要,但工作场所的激励远比单一的财务报酬要复杂得多。要激励员工,你必须创造条件让他们获得成就感、享受责任、获得工作上的认可。

员工价值必须被认可,且认可必须具体化、可视化

互联网时代的企业管理理念与过去相比,已经发生了根本性的变化,曾经是员工的生存依赖于企业的成长,而今天,企业的成长必须依赖于员工的价值创造。这种转变,也要求员工的价值在今天必须得到承认。

一项针对于企业家和管理者的研究表明,当员工的敬业度在49%-60%之间,股东收益率提高9.1%,当员工敬业度在60%-70%之间,股东收益率提高24.2%

换句话说,真正影响组织绩效的是员工的敬业度,不是考核,不是用张表就可以把企业的业绩带起来了。那怎么才能提升员工的敬业度?福布斯杂志就得出结论:对员工敬业度的最大激励因素是——认可我!针对这个问题也有一项调查。大家看那些认可文化强的公司,员工敬业度是78%,而认可文化弱的公司,员工敬业度才34%。我们为什么觉得员工不好管?员工流动性大、组织没绩效,你以为只是敬业度的问题,其实这背后是你企业认可文化的问题。我们接着看一项全球调查。在受到认可的员工中,71%的员工会加倍努力,也即,他的敬业度会提高两倍;53%的人会产生更好的工作想法;而92%的员工在迫切期待下一次被认可,这就是员工最深的期待。认可员工和员工被认可已成为人力资源技术、思想和方法的核心指向。

1、总报酬模型

什么叫员工认可?什么叫认可员工?

早在2006年,美国薪酬协会就提出了总报酬模型。因为他们发现,仅靠薪酬是不能解决激励问题的。

为什么涨工资不能激励你更努力?


所谓总报酬是指员工认为的所有重要的东西,过去我们认为只是工资、福利,其实还有其它因素。现在的年轻人更多关注什么?是否被认可、工作和生活的平衡、职业发展机会,这三点恰恰是我们一直所忽略的。我们可以看到,世界财富1000强的企业,有88%用了多种以上认可激励方案,有77%已经拥有了三个及以上的认可激励方案,有54%拥有部门级别的认可激励方案。认可的方法已经成为全球企业最普遍的管理方法,而我们又有多少呢?

2、让认可文化具象化、数字化、可视化

如果大家有兴趣,可以用一个小工具,叫微认可。所有的工作信息都在此呈现,其实这就是用数据来把握员工动向,最终它也能代替传统考核了。比如说什么叫文化认可?当员工的行为是你企业所倡导的,你就给他一个积分,这也类似于我们常说的积分管理。大家可能会觉得这就像小孩在幼儿园带小红花一样幼稚。但小孩戴红花高兴不高兴?员工戴红花高兴不高兴?当然高兴!想想你每天在朋友圈里发表观点或转发文章,你最希望你的朋友们做什么?点赞啊!这就是认可,这是人性的特点。同理,业绩认可,你工作做得好,有成效,也给你积分。员工关怀呢?员工过生日了,他的小孩获奖了,也可以给他个积分。还有悬赏大厅,谁遇到了难题,我们可以在里面悬赏,谁帮助解决了,给帮忙的人积分。最后这些积分都可以和员工的福利关联在一起。这种方式还可以让你从积分数据上了解到员工是否有流动的意向,从而能够让你早些关注这个员工的改善、提高和指导,防患于未然。

数字化管理没那么复杂。我们需要做的,就是把自己公司认可的东西具象化出来,形成可参照的标准。像科勒公司提出4C精神,那就把这种标准放到数据库里,只要有员工发生符合4C精神的行为,就能获得积分。再比如东阿阿胶提出的10项倡导行为,也可以放在数据库里面,只要符合倡导的行为发生,就给积分。这种方式甚至能代替传统考核。

小结:做企业看文化,用人看价值观

激励员工、认可员工到最后,其实就是挑选和培养符合企业价值观员工的过程。记住一句话,做企业看的是文化,用人是看的是价值观。杰克·韦尔奇(GECEO)选择接班人的例子也许是我们能够借鉴的。韦尔奇在选接班人时提出一个模型:绩效和价值观用人矩阵。价值观其实就是文化。绩效好,又接受我价值观的,也就是第二象限,这是我企业所需要的人,要重用;绩效不好但认同我价值观的,即第四象限,企业给你第二次机会;如果你业绩不好还不接受企业文化,也就是第三象限,这些人要淘汰掉;还有一类员工,第一象限,有业绩但不接受价值观,这种人将破坏你的文化,他待在组织的时间越长,对组织的破坏作用越大,这些人也得走。而我们小企业用人往往急功近利,可能会采用第一象限的人,你用了他的能力,如果他德行不好,最后破坏的是你的企业文化。如果你非得让我做出选择:德行、能力,用德行,不用能力,就这么简单。






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